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October 09 2012

Tracking Salesforce’s push toward developers

SalesforceSalesforceHave you ever seen Salesforce’s “no software” graphic? It’s the word “software” surrounded by a circle with a red line through it. Here’s a picture of the related (and dancing) “no software” mascot.

Now, if you consider yourself a developer, this is a bit threatening, no? Imagine sitting at a Salesforce event in 2008 in Chicago while Salesforce.com’s CEO, Marc Benioff, swiftly works an entire room of business users into an anti-software frenzy. I was there to learn about Force.com, and I’ll summarize the message I understood four years ago as “Not only can companies benefit from Salesforce.com, they also don’t have to hire developers.”

The message resonated with the audience. Salesforce had been using this approach for a decade: Don’t buy software you have to support, maintain, and hire developers to customize. Use our software-as-a-service (SaaS) instead.  The reality behind Salesforce’s trajectory at the time was that it too needed to provide a platform for custom development.

Salesforce’s dilemma: They needed developers

This “no software” message was enough for the vast majority of the small-to-medium-sized business (SMB) market, but to engage with companies at the largest scale, you need APIs and you need to be able to work with developers. At the time, in 2008, Salesforce was making moves toward the developer community. First there was Apex, then there was Force.com.

In 2008, I evaluated Force.com, and while capable, it didn’t strike me as something that would appeal to most developers outside of existing Salesforce customers.  Salesforce was aiming at the corporate developers building software atop competing stacks like Oracle.  While there were several attempts to sell it as such, it wasn’t a stand-alone product or framework.  In my opinion, no developer would assess Force.com and opt to use it as the next development platform.

This 2008 TechCrunch article announcing the arrival of Salesforce’s Developer-as-a-Service (DaaS) platform serves as a reminder of what Salesforce had in mind. They were still moving forward with an anti-software message for the business while continuing to make moves into the developer space. Salesforce built a capable platform. Looking back at Force.com, it felt more like an even more constrained version of Google App Engine. In other words, capable and scalable, but at the time a bit constraining for the general developer population. Don’t get me wrong: Force.com wasn’t a business failure by any measure; they have an impressive client list even today, but what they didn’t achieve was traction and awareness among the developer community.

2010: Who bought Heroku? Really?

When Salesforce.com purchased Heroku, I was initially surprised. I didn’t see it coming, but it made perfect sense after the fact. Heroku is very much an analog to Salesforce for developers, and Heroku brought something to Salesforce that Force.com couldn’t achieve: developer authenticity and community.

Heroku, like Salesforce, is the opposite of shrink-wrapped software. There’s no investment in on-premise infrastructure, and once you move to Heroku — or any other capable platform-as-a-service (PaaS), like Joyent — you question why you would ever bother doing without such a service.  As a developer, once you’ve made the transition to never again having to worry about running “yum update” on a CentOS machine or worry about kernel patches in a production deployment, it is difficult to go back to a world where you have to worry about system administration.

Yes, there are arguments to be made for procuring your own servers and taking on the responsibility for system administration: backups, worrying about disks, and the 100 other things that come along with owning infrastructure. But those arguments really only start to make sense once you achieve the scale of a large multi-national corporation (or after a freak derecho in Reston, Va).

Jokes about derecho-prone data centers aside, this market is growing up, and with it we’re seeing an unbeatable trend of obsoleting yesterday’s system administrator.  With capable options like Joyent and Heroku, there’s very little reason (other than accounting) for any SMB to own hardware infrastructure. It’s a large capital expense when compared to the relatively small operational expense you’ll throw down to run a scalable architecture on a Heroku or a Joyent.

Replace several full-time operations employees with software-as-a-service; shift the cost to developers who create real value; insist on a proper service-level agreement (SLA); and if you’re really serious about risk mitigation, use several platforms at once.  Heroku is exactly the same play Salesforce made for customer relationship management (CRM) over the last decade, except this time they are selling PostgreSQL and a platform to run applications.

Heroku is closer to what Salesforce was aiming for with Force.com.  Here are two things to note about this Heroku acquisition almost two years after the fact:

  1. Force.com was focused on developers — a certain kind of developer in the “enterprise.” While it was clear that Salesforce had designs on using Force.com to expand the market, the existing marketing and product management function at Salesforce ended up creating something that was way too connected to the existing Salesforce brand, along with its anti-developer message.
  2. Salesforce.com’s developer-focused acquisitions are isolated from the Salesforce.com brand (on purpose?) — When Benioff discussed Heroku at Dreamforce, he made it clear that Heroku would remain “separate.”  While it is tough to know how “separate” Heroku remains, the brand has changed very little, and I think this is the important thing to note two years after the fact. Salesforce understands that they need to attract independent developers and they understand that the Salesforce brand is something of a “scarecrow” for this audience. They invested an entire decade in telling businesses that software isn’t necessary, and senior management is too smart to confuse developers with that message.

Investments point toward greater developer outreach: Sauce Labs

This brings me to Sauce Labs — a company that recently raised $3 million from “Triage Ventures as well as [a] new investor Salesforce.com,” according to Jolie O’Dell at VentureBeat.

Sauce Labs provides a hosted web testing platform.  I’ve used it for some one-off testing jobs, and it is impressive.  You can spin up a testing machine in about two minutes from an array of operating systems, mobile devices, and browsers, and then run a test script either in Selenium or WebDriver. The platform can be used for acceptance testing, and Jason Huggins and John Dunham’s emphasis of late has been mobile testing.  Huggins supported the testing grid at Google, and he started Selenium while at ThoughtWorks in 2004. By every measure, Sauce Labs is a developer’s company as much as Heroku.

Sauce Labs, like Heroku before it, also satisfies the Salesforce.com analogy perfectly. Say I have a company that develops a web site. Well, if I’m deploying this application to a platform like Joyent or Heroku continuously, I also need to be able to support some sort of continuous automated testing system. If I need to test on an array of browsers and devices, would I procure the necessary hardware infrastructure to set up my own testing infrastructure, or … you can see where I’m going.

I also think I can see where Salesforce is going. They didn’t acquire Sauce Labs, but this investment is another data point and another view into what Salesforce.com is paying attention to. I think it has taken them 4-5 years, but they are continuing a push toward developers. Heroku stood out from the list of Salesforce acquisitions: It wasn’t CRM, sales, or marketing focused; it was a pure technology play. Salesforce’s recent investments, from Sauce Labs to Appirio to Urban Airship, suggest that Salesforce is become more relevant to the individual developer who is uninterested in Salesforce’s other product offerings.

Some random concluding conjecture

Although I think it would be too expensive, I wonder what would happen if Salesforce acquired GitHub. GitHub just received an unreal investment ($100M), so I just don’t see it happening. But if you were to combine GitHub, Heroku, and Sauce Labs into a single company, you’d have a one-stop shop for the majority of development and production infrastructure that people are paying attention to.  Add an Atlassian to the mix, and it would be tough to avoid that company.

This is nothing more than conjecture, but I do get the sense that there has been an interesting shift happening at Salesforce ever since 2008. I think the next few years are going to see even more activity.

October 13 2011

02mydafsoup-01

[...]

It was in 1979 that Warren had her Damascene conversion - the experience that would lead her to become the nation's top authority on the economic pressures facing the American middle class, and trigger her passionate advocacy. In 1978, Congress had passed a law that made it easier for companies and individuals to declare bankruptcy. Warren decided to investigate the reasons why Americans were ending up in bankruptcy court. "I set out to prove they were all a bunch of cheaters," she said in a 2007 interview. "I was going to expose these people who were taking advantage of the rest of us." What she found, after conducting with two colleagues one of the most rigorous bankruptcy studies ever, shook her deeply. The vast majority of those in bankruptcy courts, she discovered, were from hardworking middle-class families, people who lost jobs or had "family breakups" or illnesses that wiped out their savings. "It changed my vision," she said.

From then on, Warren would focus her research on the economic forces bearing down on the American middle class. She would chart the disintegration of government policies that, since the New Deal, had helped create perhaps the strongest middle class in the world - in particular, the deregulation of the banks that began in the 1980s. It was a process that she says transformed the middle class into "the turkey at Thanksgiving dinner," carved, "pulled from," picked at, something from which everyone "could make a profit." Her research into how that profit was made would take her into the world of subprime and teaser-rate mortgages, huge credit-card and checking-account penalties, and everything that was buried deep in incomprehensibly worded fine print - the "tricks and traps," as she calls them, that banks used to lure people into increasingly risky credit products. It would be her immense knowledge of banking practices that would make her such a dangerous and natural foe to Wall Street.

[...]

Elizabeth Warren: The Woman Who Knew Too Much | readersupportednews.org 2011-10-11
Reposted by99percent 99percent

March 30 2011

Hochschulräte: Viel Macht, wenig Rat

Die neueste Studie des bertelsmannschen CHE über das „strategische Management“ an den Hochschulen [PDF - 1.7 MB] kommt hinsichtlich der Hochschulräte zum Ergebnis, dass diese zwar kaum „fachlichen Impulse“ geben, aber dafür die Macht hätten, Strategien einzufordern. Die fehlende Kompetenz vor allem der externen Hochschulratsmitglieder über hochschulinterne Fragen ein fachliches Urteil zu fällen, ist für jeden einigermaßen Kundigen eigentlich nichts Neues.
Man fragt sich deshalb, warum die Landesgesetzgeber ihre Hochschulgesetze nicht längst novelliert haben, die den Hochschulräten immer noch die Kompetenz einräumen, über die strategische Ausrichtung einer Hochschule zu entscheiden und eine „Fachaufsicht“ wahrzunehmen, obwohl sie fachlich damit völlig überfordert sind. Wolfgang Lieb

Das informelle Bundesbildungsministerium Bertelsmann hat mal wieder eine Studie vorgelegt. Das bertelsmannsche Centrum für Hochschulentwicklung (CHE) hat den Wert und die Notwendigkeit von „Strategien“ bei der Hochschulsteuerung untersucht. Dazu haben die Autor(inn)en der Studie 12 (auch ehemalige) Mitglieder von Hochschulleitungen, 2 Hochschulratsmitglieder und 2 Kanzler als Experten gehört. Hochschullehrer/innen, Mitarbeiter/innen, Studierende oder auch nur die Fachbereichsdekane, die Betroffenen also, wurden nicht interviewt. Wieder einmal ein Beispiel für das Denken in Top-Down-Management-Kategorien der Bertelsmänner.

Immerhin muss man den Autor(inn)en wissenschaftliche Bescheidenheit zugestehen. Sie kommen nämlich zu dem Ergebnis, dass zwar „ohne Strategie auf der Darstellungsebene (!) nichts mehr (gehe)…aber de facto Strategie genauso offensichtlich gar nicht so einfach“ sei: „Ganz im Gegenteil könnte man provokativ behaupten, dass das Scheitern von Strategien weit eher der Normalfall ist als ihr Erfolg.“

Ich will hier nicht die gesamte Studie kritisch durchleuchten, sondern mich ausschließlich auf die Ausführungen über die strategische Relevanz von Hochschulräten beschränken. Immerhin sind inzwischen in den meisten Hochschulgesetzen die Hochschulräte als Aufsichtsorgane an die Stelle des Staates und des demokratischen Gesetzgebers gesetzt worden und sie sollen ja maßgeblich gerade über die strategische Ausrichtung der Hochschule entscheiden und die „Fachaufsicht“ wahrnehmen. So jedenfalls lautet der Auftrag im sog. Hochschul“freiheits“gesetz von Nordrhein-Westfalen, das das „New Public Management“-Modell des Gütersloher Think-Tanks am konsequentesten umgesetzt hat.

Die Autor(inn)en interessierte die Erfahrung ihrer Gesprächspartner(innen) vor allem in zweierlei Hinsichten, nämlich inwieweit die Hochschulräte die Strategie mit fachlichen Impulsen anreichern können und wieweit sie bei der internen Durchsetzung der Strategie machtpolitisch eine Rolle spielen.

Im Blick auf die fachlichen Impulse ergab sich „ein klares negatives Urteil“ (S.90):

„Die große Mehrheit der Interviewten berichtete, dass die Hochschulräte (hier vor allem die externen Mitglieder) fachlich wenig zur Strategie der Hochschule beitragen (teils wollen, teils) können…Gleichzeitig herrschte weitgehende Einigkeit dahingehend, dass es gar nicht wünschenswert sei, dass die Hochschulräte sich inhaltlich in die Strategieentwicklung einschalten würden. Bei den Vertreter(inne)n aus anderen gesellschaftlichen Feldern bestehe ohnehin nur die Gefahr, dass sie Erfahrungen aus ihrem eigenen Umfeld oder ihrer eigenen Branche überbewerteten… Die hochschulinternen Mitglieder des Hochschulrats wiederum verfügen über den fachlichen Hintergrund, repräsentieren aber ebenfalls nur eine kleine Auswahl von Disziplinen und Bereichen. Daher sollte man auch von ihnen eher erwarten, dass sie sich mit inhaltlichen Beiträgen zur Strategie eher zurückhalten.“

Anders sehe es jedoch bei der machtpolitischen Dimension aus:

„Hier gaben die meisten Gesprächspartner(innen), die über einschlägige Erfahrungen mit einem Hochschulrat verfügen, an, dass der Hochschulrat eine wichtige Rolle spielen könne. Dabei geht es darum, dass er die Bedeutung der Strategie für die Hochschule überhaupt unterstreichen kann, indem er eine Strategie einfordert und indem er regelmäßig die Berichte der Hochschulleitung an der Strategie misst und so die Hochschule insgesamt stärker auf die Notwendigkeit eines strategischen Hochschulmanagements einstimmt. Daneben könne der Hochschulrat mitunter auch bei der Durchsetzung der Strategie gegenüber dem Ministerium hilfreich mitwirken.“

Im Übrigen hätten die Hochschulräte in allen Interviews der befragten „Experten“ eine recht untergeordnete Rolle gespielt. Man habe den Eindruck gewinnen können, dass viele Hochschulräte ihre Rolle noch nicht gefunden hätten.

Diese Befunde kann ich nur bestätigen:
Ich bin selbst Mitglied in einem Hochschulrat einer Hochschule und habe so seit über 6 Jahren Erfahrungen mit einem solchen „Aufsichtsrat“ sammeln können:
Dabei bin ich zur festen Überzeugung gelangt: Ein ehrenamtlicher Hochschulrat ist mit den ihm per Gesetz übertragenen Kompetenzen in aller Regel schlicht überfordert.
Die jeweiligen Entscheidungen leiten sich allenfalls aus dem jeweils persönlichen Vorurteil oder der „Erfahrung aus ihrem eigenen Umfeld“ ab oder: man folgt lieber gleich dem Vorschlag des Präsidiums der Hochschule.

In der ganz überwiegenden Zahl der zu treffenden Entscheidungen hat das hauptamtliche Präsidium einen nicht einholbaren Informationsvorsprung und kennt die möglichen Handlungsoptionen erheblich besser als zumindest jedes externe Mitglied des Hochschulrates.
Viele Präsidenten entwickeln sich dadurch zu Alleinherrschern bzw. zu patriarchalischen Unternehmerpersönlichkeiten.

Im wirklichen Leben sieht das nämlich so aus, dass vor entscheidenden Sitzungen des Hochschulrats der Präsident versucht, dessen externen Vorsitzenden in Vorgesprächen auf seine Seite zu ziehen und der Vorschlag des Präsidenten wird dann in der Hochschulratssitzung selbst meistens ohne große Diskussion „durchgewinkt“. Zur Erarbeitung eigener Vorschläge fehlt in aller Regel schon der notwendige Unterbau an Mitarbeitern, vor allem aber auch die konkrete Anschauung vor Ort. So kann der Präsident jeden Widerstand oder jeden seiner Position entgegenstehenden Beschluss der hochschulinternen Gremien aushebeln.

Letzteres ist auch der Grund, warum die Hochschulleitungen zur Absicherung ihrer ohnehin per Gesetz massiv gestärkten Durchgriffsmacht gegenüber den Hochschulangehörigen ganz gut mit den Hochschulräten leben können und sich nur allzu gerne an diese Aufsichtsrats-Struktur klammern. Deshalb ist es auch nur logisch, dass sich die befragten Hochschulleiter/innen von den Hochschulräten auch keineswegs „gegängelt oder unverhältnismäßig kontrolliert“ fühlen. (S.91)

Wenn man also nur die Hochschulleiter/innen befragt, wird man kaum ein negatives Echo auf die Hochschulräte hören.

Aber wenn selbst der „Erfinder“ der Hochschulräte“, das CHE, zu dem Befund kommt, dass die Hochschulräte zwar viel Macht haben, aber fachlich wenig zu einer Hochschulstrategie beitragen (können), dann stellt sich um so mehr die Frage, warum ihnen in den Hochschulgesetzen nach wie vor die Kompetenz eingeräumt bleibt, über die strategische Ausrichtung einer Hochschule zu entscheiden und die „Fachaufsicht“ wahrzunehmen.

Reposted bykellerabteil kellerabteil

November 07 2010

Recul de la langue française au sein des institutions de l’UE

En 1999, le français était encore la langue source de 35% des documents au sein des institutions de l’Union européenne, contre 48% pour l’anglais. En 2001, les parts respectives passaient à 30% et 55%, puis, en 2006, à 15,5% et 73%. A ce rythme, le français rejoindra bientôt l’allemand qui, entre 1999 et 2009, a chuté de 5% à 2,75%. Même tendance à la décrue au Parlement européen où, l’an dernier, l’anglais était majoritaire (51,31%, contre 45,95% en 2008), suivi du français (16,80%, contre 17,95%), de l’allemand (5,85%), de l’espagnol (4,13%) et de l’italien (3,22%).

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April 19 2010

Oberfinanzdirektion Frankfurt: Mysteriöser Verlust von Steuerakten | Frankfurter Rundschau - Top-News

In Hessen wird mal wieder gepfuscht und zwar in der Finanzabteilung (wo auch sonst). Akten sind verschwunden, keiner weiss genau was passiert ist, aber natürlich kann man schon sagen, dass es eine Putzkraft gewesen sein soll.
Naja, ein paar wichtige Daten wurden im Müll gefunden, werden gerade zu rekonstruieren versucht.
Reposted fromSikk Sikk

March 30 2009

March 23 2009

March 18 2009

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Global Health and Development: Prospects in a New Administration

March 12 2009

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Advice for President Obama: An Economics Panel Discussion

February 05 2009

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